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发布日期: 2014-11-14

品牌战略*大品牌时代*品牌转型*唐人记品牌资讯分享

人们不得不承认一个事实,中国消费品市场多数行业已经迎来“大品牌”时代。消费者购买决策变得感性了,购买动机变得感性了,把“性价比”看得越来越淡了,把“设计感”看得越来越重了,购买时间越来越短了,购物中的脾气越来越大了,电视看得越来越少了,手机看得越来越多了,逛商场越来越少了,网购用得越来越多了……

一个新旧商业文明的分水岭上正在向我们临近,一个前所未有的营销革命正在悄然到来。

在这个时代我们看到“通才”的陨落、“Me too产品”陨落、“更好策略”的陨落,也看到我们中国企业非常喜欢用的“低成本战略”的陨落。

随着这些改变和陨落,中国企业的品牌经营也来到了十字路口,制定什么样的品牌战略,走向什么样的道路,已经成为不少企业必须要思考的话题。

今天,笔者在这里与大家分享中国品牌目前面临的抉择,并对这些抉择谈谈自己的看法。

一、收购品牌,还是自主品牌?

前些年,在中国做得比较大的一些企业出现“蛇吞大象”的品牌收购热潮。联想收购IBM的“ThinkPad”、吉利收购沃尔沃、南京汽车收购MG、中海油收购尼克森等等。

也许,受这些企业的影响,在规模相对比较小的企业里也有不少企业蠢蠢欲动,想收购国外品牌来发展自我。

我们有个客户是做服装的,他曾经就向我透露,想收购“宝马服饰”和“梦特娇”,而且信誓旦旦地跟我讲,这是我们快速发展的最好路线。

然而,笔者在此提出一个不同的看法:中国企业真正的出路在于发展自主品牌,而非收购品牌。原因有三:

1、日子过得好的品牌,没有一个是愿意被收购的。

诺基亚被微软收购,为什么?日子不好过。

摩托罗拉被谷歌收购,为什么?日子不好过。

沃尔沃被吉利收购,为什么?日子不好过。

只要日子好过的品牌,是不会主动被收购的。这就意味着,凡是寻求收购对象的企业,或多或少都遇到了一些麻烦,或者它的战略发生了根本性的变化。

当我们收购这些问题品牌,就需要好好掂量一下了:在这样的收购中,我们到底得到了什么。联想收购“ThinkPad”,得到了什么?我想,得到的好处几乎微乎其微,甚至得不偿失。

2、咸鱼翻身,成功率很低。

小护士被欧莱雅收购,发展了吗?没有。

乐百氏被达能收购,发展了吗?没有。

苏泊尔被SEB收购,发展了吗?没有。

那么,反过来,我们去收购人家,就会成功吗?就会顺利地发展壮大吗?没有那么容易!

理论上讲,咸鱼是可以翻身的。然而,在实际的市场环境中,这种几率非常低,投入和产出很难成正比。

中粮收购五谷道场,想通过“央企”的信誉和强大的资源支持来重振五谷道场往日的辉煌。然而,时至今日,五谷道场没有辉煌过。

我曾经建议过中粮集团,不要实用“五谷道场”这个名字,换个品牌重新进入市场。但是,他们没有采纳,结果如何?残酷的市场告诉我们:咸鱼翻身,只是一个梦!

3、国家形象难以扭转,容易给别人做嫁衣。

劳斯莱斯被宝马收购了,但我们总是觉得它是英国的。

吉野家被香港和兴收购了,但我们总是觉得它是日本的。

沃尔沃被吉利收购了,但我们总是觉得它是瑞典的。

这些品牌对收购企业奉献了一些微薄的利润之外,对他们的品牌积累几乎没有任何帮助。

就拿吉利收购沃尔沃的案例来说,2013年沃尔沃卖了40万辆,也许给吉利带来了一点点利润,但对“吉利”品牌带来了多大的帮助?大家仍然会觉得“吉利”是个廉价的、俗气的、低端轿车。

前段时间,我朋友买了一辆沃尔沃越野车,我问他:你选择沃尔沃是不是因为它已经是中国品牌?他说:嗨,我才不考虑这个因素呢,在我眼里它就是欧洲的车,技术是独立,员工是独立的,人家的运营也是独立的,我看好沃尔沃是因为它的安全配置和宽敞的空间。

瞧!跟吉利有何关系?

二、品类跟随,还是品类创新?

中国企业新产品开发意识很强,时不时开发一个新产品来试一试。而且,还懂得“开发一代,储存一代,上市一代”的道理。

然而,在品牌创建的道路上,多数企业都不懂得品类创新的重要性。他们开发的产品仅仅只是新产品,而不是新品类,对一个品牌的崛起并没有太大的作用。更可怕的是,中国企业所开发的新产品多数属于“跟随型”开发,市场上什么产品流行,就跟着开发一个相似的产品来跟进,而非真正的创新。

我认为,中国品牌未来的发展,再也不能走跟随路线,一定要进行品类创新,成为新品类的引领者和领导者。

不过,话又说回来,品类创新是有难度的,不是想创新就能创新的。

柯达曾经是世界一流的胶卷公司,但由于在品类创新上没有成功,最后随着胶卷市场的没落而没落。

我们的比亚迪,在“电动汽车”的尝试上苦苦挣扎,最后还是没能忍住经营的压力而转型做传统轿车。

还有,我们的西贝,本来是在“西北菜”这个品类上可以创建一个强大的品牌,但还是由于经营压力而改回到原来的“莜面村”。

这些品牌的不成功或妥协,让我感到很沮丧,但这恰恰说明:品类创新确实没有那么容易。

那么,一个新品类怎样才能成功?笔者认为,至少要做到以下三点:

1、要基于自己的优势资源。

这个资源是一个相对广义的概念。也就是说,除了你现有资源以外,还可以包括你可获得的资源。

因为,这个时代早就不是“单打独斗”的时代,而是“联盟制胜”的时代、“众筹众包”的时代,我们不能只看到自己家门口的一亩三分地,认为我们的资源只有这么多。

一个好的新品类,必须要基于企业可获得的优势资源,所开发出来的产品必须在后台的资源支持上有足够的保障,而且在市场上要有强大的竞争力。

比亚迪开创电动汽车,表现平平的核心原因可能出在后台资源的支撑以及竞争力上。如果,它的电动汽车在动力上能够超过传统汽车,而且能够解决长途行驶中的充电问题,也许市场前景会呈现另外一番景象。

现在,大家热火朝天地议论“特斯拉”,认为它是本世纪最具创新精神的汽车。同样都是电动汽车,为什么“特斯拉”能够轰动全球,而我们的比亚迪却被迫转型?

归根结底,资源没有整合到位。

2、要锁定市场上的老品类为对手。

导致一个新品类失败的原因有很多,不过,其中很重要的一个原因是:你所开发的新品类没有竞争对手。

人们常说,没有对手是竞争的最高境界。然而,我想告诉大家的是:没有对手,你很有可能就没有市场。

有一家牙膏品牌开发一个叫“养胃”牙膏,结果没有成功。问题出在哪里?很显然,它的这个产品虽然是一个新品类,但没有锁定市场上的某一个老品类,解决了一个市场上根本不存在的问题。

相比之下,德青源包装鸡蛋一上市就引起了轰动,在短短的一年之内占领北京鸡蛋市场70%的份额。这又意味着什么?仍然很显然,它锁定的是散鸡蛋市场,打掉的是市场上已有的老品类。

因此,笔者建议,一个新品类要想成功,就必须牢牢锁定市场上已有的一个老品类,并用新的价值和新的技术把这个老品类打得落花流水。

3、要懂得坚持到底。

一个新品类失败的还有一个很重要的原因是,企业遇到推广上的问题和困难时,首先怀疑这个品类的前景,而不怀疑自己的推广能力,从而一个好端端的新品类胎死腹中。

我认为,西贝所开创的“西北菜”是一个很好的新品类,它完全可以与中国八大菜系平起平坐,占领一席之地。然而,正因为西贝在市场推广的环节中没有坚持,更没有优化和提炼,这个新品类却毁在他们手里。

大家都知道蒙牛的“特仑苏”,认为“特仑苏”是中国乳品行业最成功的新品类。然而,大家不知道的是,当“特仑苏”刚刚上市的时候,连续10个月几乎没有销量,到了被一些大型卖场清场的地步。但是,牛根生对此品类充满信心,下达死命令,就算赔着钱也要把“特仑苏”做起来。通过他们的坚持,到第三年的春节(应该是2007年),“特仑苏”的销量突然猛增,创造了一年销售17个亿的奇迹。

这就是坚持的力量。

三、广告起步,还是公关起步?

中国品牌遇到的第三个十字路口应该是品牌传播策略:到底广告起步,还是公关起步?

很多企业都会认为,一个新品牌必须在大媒体上狂打广告才能做大。这是一个错误的想法。因为,市场环境发生了变化,消费者心智发生了变化,沟通渠道也发生了天翻地覆的变化,在人类社会普遍进入“移动互联网”时代,上世纪90年代的那种狂轰滥炸式的推广方式已经不起作用了。

在“大品牌”时代,消费者的心智是成熟的,不会被简单的广告信息左右,他们选择或接受一个新品类,必须要找到一个自己值得信赖的理由和兴趣才行。对这一点,传统的广告行为已经无法满足。

因为,广告是一种推销行为,它代表着企业的声音,所以缺乏信任感。然而,“大品牌”时代的消费者需要的恰恰是信任感。

相比之下,公关活动比广告行为更具信任感。因为,公关活动所传播的信息一般都是第三方机构传播的,它不直接代表企业的声音;另外,公关活动的理念是“利他主义”,与广告的“自我推销”有着本质的区别。

因此,笔者建议,一个新品类在品牌传播层面,一定要善于利用公关活动,通过公关的力量和新闻的力量起步,而不是用广告起步。

目前,在移动互联网市场上,“小米”非常火爆,在短短的三年之内创造了年销售额突破300亿的奇迹。然而,在这三年里,我们在传统的电视媒体上很少看到小米的广告,更没有看到它狂轰滥炸的行为。

那么,小米是怎么传播品牌的呢?

不难发现,它的品牌就是通过公关活动来传播的。雷军是一位出色的公关高手,他把小米定位为“互联网企业”,并把格力定位为“传统企业”,同时通过媒体与董明珠下赌注,在未来5年之内要超过格力。这一消息一发布就引起了媒体的轰动,一夜之间,几乎所有的媒体都在谈论他们的赌注,评论小米的商业模式和成功经验。

这是一个很好的公关活动,不仅获取了巨大的传播效应,而且还提升了小米的品牌形象,通过这项活动,小米几乎在一夜之间把自己的地位与赫赫有名的格力拉平了。

小米的未来何去何从,现在还很难说,但是在广大消费者的心目中,小米已经成为最成功的本土品牌,在关注度上超过了华为和联想。

四、自建渠道,还是共享渠道?

刚说完小米,再说说格力。

格力,之前是一家乐于自建渠道的企业,董明珠曾经还扬言:不进国美,格力照卖不误。

由此,截止到2008年,格力在全国组建了27个销售分公司,7000余家专卖店,可谓自建渠道模式的典型代表。

然而,2008年以来格力接连发生“潜逃门”事件,自建渠道在推广格力空调虽然立下汗马功劳,同时也给格力带来了不少麻烦。

那么,在品牌创建的道路上,到底采用自建渠道,还是采用共享渠道?笔者的建议非常简单:我们不用再重新发明轮胎。

未来的世界一定是专业化的世界,我们只是在自己所擅长的领域做好自己的产品即可,剩下的事情应该用联盟的方式、外包的方式移交给那些更加专业的机构去做。

销售渠道就是一种独立的业态,国美、苏宁、红星美凯龙、居然之家、家乐福、沃尔玛等专门做渠道的公司,无论在行业经验、商业模式,还是在运营成本上,都比制造企业“自建渠道”更专业、更占优势。他们已经把渠道做得这么专业了,我们的制造企业也就不需要自建渠道,直接共享他们的渠道就可以了。

这就是我所说的“不用再重新发明轮胎”的概念。这个世界上,已经有人发明了轮胎,而且做得很好,我们直接用就是了。

五、品牌延伸,还是品牌聚焦?

中国品牌第五个十字路口就是延伸与聚焦的抉择。在这一点,可以说中国企业,甚至市场营销界的专业人士都颇具分歧。

因为,在品牌延伸的道路上,确实不少企业尝到过甜头,感觉上品牌延伸可以吸引原有品牌忠诚顾客,使延伸产品迅速进入市场,有利于企业规模扩大和经营风险的分散、满足顾客多样化的需求。

更要命的是,我们中国企业学习的榜样“海尔”就是一个品牌延伸的榜样,很多中小企业都会认为:海尔可以,我们为什么不可以?

然而,遗憾的是海尔的品牌延伸已经在很大程度上影响了海尔的品牌形象,在消费者心目中,海尔的定位变得越来越模糊,海尔到底能代表什么,现在没有多少人能够说清楚,甚至海尔人他们自己都说不清楚。

那么,海尔的命运将来会怎样?大家看看今天的日本企业就会知道。现在的消费者,谁还愿意选择“无所不能”的松下、“无所不能”的三菱或“无所不能”的东芝呢?日本品牌正在面临集体没落!

前些日子,海尔的“砍掉中层”的断臂前行,其实说明了一些问题:日子不好过了。不过我认为,海尔的核心问题不在于“组织体系”,而在于“品牌战略”。

因此,在中国品牌未来发展的道路上,笔者强烈建议,我们的企业家一定要走向品牌聚焦的路线,一定要放弃“人人为我,我为人人”的品牌延伸思路,就算有能力多元化发展,也要启动新品牌来进入市场,不要有任何侥幸心理。

十字路口在眼前,认清方向是关键!

 

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